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　　“很满意，很专业，很到位”，当我走出书记办公室的那一刻，内心十分欢喜，怀着愉悦的心情走到了医院门口，看着来往的病人，和医务人员忙碌的身影，再次细细的回味这句话，内心瞬间涌起一股强烈的成就感，做这个医院咨询项目的几个月，熬了最深的夜，说了最多的话……一切付出都是值得的。

　　先来说说医院的基本情况，这是西部地区的一家二级妇幼保健院，曾经荣获国家“百强妇幼保健院”称号，同时也是世界卫生组织和联合国儿童基金会命名的“爱婴医院”，两年前，医院搬迁至新院区，虽然就医环境优化改善、病区规模扩大、医疗设施更新，对服务患者而言，本应该是非常有优势的，然而，这家医院的新院址距离主城区较远，加之新院区的运营成本较之前大幅度增加，导致医院发展稍显滞后，运营压力增加，2020年，院领导班子就明确了以绩效改革引导管理变革，带动医院人心凝聚，可如此重任应该交给谁呢？

　　最终书记决定专业事由专业的第三方咨询公司来做，无论是从公平、公正的角度出发，还是从专业、精细、创新的尺度衡量，第三方公司都能很好的担当此任必一运动，经过公开招标，最终确定由广州易策医管集团来负责医院的绩效管理体系建设项目。

　　易策医管首席咨询师程江老师带队，成立绩效改革项目小组进驻现场，正式开展绩效改革工作。

　　首先，我们团队进入医院进行实地考察，在考察后决定对4个“如何”的问题进行分析，具体分析问题详见下表：

　　其次，针对医院所出现的问题，项目组对医院各科室进行群体访谈、个体访谈、科室座谈、现场观察等多种形式的摸底调查，对各类问题进行分类汇总，探求问题根源，最终拟定“突破现状，激励在前，分配为血，制度为路”的改革策略，并结合医院的实际运营情况（含经营数据、管理制度、运营能力等），为院领导班子进行专题汇报，取得班子同意后，正式开展项目推进工作，接下来的日子，“发际线再高不可怕，就怕大家说我摆龙门阵”也成为我们项目组的口头禅。

　　在推进改革实施之初，就明确了以结果为导向的主题变革策略，落实以下4个导向：

　　根据医院发展目标，引导临床科室重视业务发展，积极开拓市场，同时制定具有针对性的月度运营和年度运营绩效。

　　根据医院的财务支出和绩效总量发放情况，设置岗位绩效和管理层季度绩效，季度绩效与管控结果挂钩。

　　根据医院现行的药耗支出与业务收入，制定各科室的药耗标准，管控的结果直接与奖惩挂钩。

　　（1）医院分配：建立较为统一的分配制度，以医院的必做目标和重点进行分配，医院不给科室“打官司”。

　　（2）科室分配：根据《绩效工资二次分配指导意见》制定科室分配指标，所有工作内容由科室二次分配体现。

　　（3）科主任/护士长：负责医院落实分配的结果和医院完成的目标，成为医院领导的好帮手，而非捣蛋者。

　　1、制定项目整个时间节点表：根据绩效改革项目的总目标，有效管控各时间节点，严格要求医院按时间节点推进项目，从进场调研至结项历时6个月。

　　2、制定与主要领导沟通时间节点表：在每次项目进场前和结项前，根据院领导班子的节奏，确定沟通时间，解决重点问题和班子会议时间。

　　3、制定与科室沟通时间节点表：与财务科、行政职能科室和重点科室（如：矛盾科室等）确定沟通时间节点，实现领导压力转移。

　　1、院领导班子统一声音，全力保障医院绩效小组及易策医管咨询项目组工作，以解决问题为切入点，贯穿全过程，及时处理，做到“件件有回音，事事有着落”，推动绩效改革项目顺利落实。

　　2、医院绩效小组与易策医管咨询项目组协同作战，一致对外，做好各科室各职员不理解不明白的解答工作，为绩效项目顺利实施提供有利保障。

　　3、点面结合，以医院、群体为面，积极开展培训、讲解工作，加深对方案的理解；以小团体、个人为点，对重点问题进行深剖，切实解决实际中的问题，推动方案的落实。

　　1、通过对业务指标的分析，医院业务收入增长明显，其中有效收入呈现快速增长，调研当月医疗收入同比增长4.8%，截至2020年11月，医疗收入同比增长8.0%。

　　3、通过绩效改革的有效引导，药占比、耗材比总体呈大幅度下降，支出得到有效控制，百元医疗收入卫材占比（不含药品收入）控制在国家合理标准之内。

　　4、医院工作量增长，次均费用合理增长处理控制线、医院的绩效结构拆分后，限制绩效的过快，同时季度绩效的延迟发放给医院缓解财务的支付压力。

　　6、通过对绩效指标的设置，导向作用清晰，效果明显，达到变革的第一阶段目的。

　　你不懂的“XX妇幼保健院”，从不懂到懂，从不知到成长，伴随着喜悦，伴随着咨询的快乐，更伴随着医院的变化，让我们的咨询变得更有价值，此刻希望我们的分享给您带来精神的食粮，也带来绩效操作的感悟。