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　　本文为顶巧餐饮集团执行长邵信谋在“2024第四届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

　　我分享的主题是《打造餐饮门店的核心竞争力》。这方面，顶巧餐饮可能有一点小小的经验，所以今天在这跟在座餐饮伙伴们交流一二。

　　首先，跟大家简单介绍一下顶巧餐饮。我们于1996年成立，当时希望能够建立一个属于中国人自己的西式快餐品牌，所以成立了德克士。后来我们发现，全球餐饮业的发展历程中，特许经营模式是一条值得探究的发展路径，尤其是在中国内陆市场，很有机会。

　　所以，1999年，我们开始了第一家特许加盟店，当时是摸着石头过河，在整个过程当中也在不断思考、磨合，向外学习，内部也在建立平台体系。

　　2006年，我们成立了品牌“康师傅私房牛肉面”。与此同时，我们也在不断迭代特许加盟的商品，并在2014年推出了特许加盟2.0，当中也经历了各种各样的结构调整。

　　2020年，我们成立了“贝瑞咖啡”。2023年，我们进入特许加盟3.0。到今年，我们成立了“康师傅全民面馆”。顶巧餐饮主要经历了这几个重要发展过程。

　　从特许1.0、2.0到3.0，我们为什么要做这些？主要归结为一句话：“携手加盟伙伴，竭力为消费者提供美味安心的产品、便捷愉悦的消费体验。”我们认为，总部跟加盟店的关系里，不是上级对下级的关系，而是一个伙伴的关系，是一个服务大于管理的关系。

　　回到今天的主题，关于如何打造一个门店的核心竞争力，我会从人、产品必一运动B体育、品牌、数字洞察、数字化运营以及大后勤这6个部分来做分享。

　　目前，顶巧餐饮旗下有3000多家门店，在顶巧餐饮加盟发展的过程中，会坚持一切回到门店。

　　门店端要用对的人，愿意用自己的双手改变命运的人，能共同面对挑战、创造回报和效益的人。一定要找到对的人来当店长。

　　还有一点跟大家分享，顶巧餐饮走了快30年，在整个发展过程当中，我们坚持一切回到自己本身，一切回到门店。

　　好产品，自己会说话，在消费者心中也是有记忆度的。消费者吃到好产品，可能会记不住这个产品出自哪个品牌，但他第二次再来的时候，肯定会知道门店的位置，好产品会把他带到该门店的位置。

　　早期没有互联网、数字化工具的时候，产品研发出来能否最终获得顾客的认可，只有等到产品投入到市场后才能看到答案。

　　现在有了数字化工具辅助后，餐饮产品研发流程可以依据大数据的分析，为一款产品是否受欢迎提供有价值的预判。

　　目前，线下门店客流量越来越少，怎么办？很多业内人都讲要从产品的价值、顾客的体验去做提升。但说到底，顾客的体验终究还是要回归到门店端，从顾客看得到、吃得到的方面入手。从产品端来说，就是要把产品做到极致，有性价比；还有通过数字化系统，比如快捷的点餐支付流程等必一运动B体育，给顾客更好的体验。

　　此外，规模扩展是也很重要，通过多元店型适配不同商圈的开店需求，提供顾客想吃就吃的便利。

　　如何让客流回到线下门店？要从公域和私域两方面拉动：善用平台，善用资源，就是利用了公域流量；如何找到属于自己的忠诚客户？则是私域流量。这里面又涉及到了拉新、提频、复购。

　　我们内部有一个指标，就是把上市产品的复购率作为判断这个产品有没有竞争力的依据。然后从首次购买、复购的数据洞察中，找到机会点。因为有私域，品牌就可触达、沟通消费者，再去拉动客流量，让我们在来客这一端得到助力。

　　现在是存量时代，在存量里如何提升产品品质？关键之一是从整体的数据洞察里面去探究消费者的全生命周期，找出生意的机会点。

　　如果生意没有增长，门店很难持续下去。门店的生意一定是“有机”的生意，这个过程中，我们需要做更多深入的数据分析。

　　数字运营好在哪里？第一是有好的体验，没有好的消费体验，数字化做得再大也意义不大。第二是降本增效，让门店端的经营、运营的过程不再复杂。以前培养一个店长要两三年，但现在借用数字化运营在系统端的提升来辅助门店，可以强化门店的运营，提升店长的经营能力。

　　供应链不是一个简单的买供货，很多供应链实际上只做到“供应”，根本没有把整个供应链路给串起来。现在顶巧餐饮在全国所有的省会基本上都有供应链覆盖，我们在有二十几家门店，最远的门店在西藏的阿里，整个供应链都照顾得到。

　　第二，IT系统支持。我们内部把它称之为“数字驱动中心”，数字驱动中心要让整个团队对数字化价值的概念、如何运用它有了解，从而才能达到整体推动，带动整体的生意跟整体的事业、效率，实现降本增效。

　　第三，食安保障。为什么把食安保障放到最后。因为餐饮人做好食安是本分，做好食安是所有做餐饮人的基础DNA。我们内部有一个小小的活动，每年5月份选择一天，全国所有门店全部停业半天。所有的伙伴回归门店，好好的重新学习我们的初心，回到本质。

　　有人会问加盟体系挑战大不大？很大。可是要怎么去推动这些事？我们的食品安全是由第三方来做稽核，当出现问题的同时，就必须停业整顿，不管是直营店或加盟店。

　　食安是一个良心的工程。我们在内部有一个工作语言叫“100-1=0”，只要碰到了食安这条红线，没有第二句话，不管是直营店、加盟店都一样。

　　如何让门店做好基础的运作，做好门店应该把控的这些红线，这是我们经营的重点。当然也必须要有合理的回报。跟各位很诚实地讲，顶巧餐饮在全国3000多家店，也有蛮多店现在很辛苦，我们也在面对挑战。

　　但有一点，我们不让我们的加盟伙伴在经营过程中有任何的动荡，不让它成为“孤儿”。有问题总部与他共同来面对。不见得每件事情都能让大家满意，但遇到问题是大家共同应对。

　　一是共创。加盟事业的发展依赖于所有的加盟伙伴与总部携手并肩，大家要一起共创事业。

　　二是共担。创业肯定是有风险的，碰到风险时怎么办？共担。共担不是一句空话，共担是要靠行动共担。总部与门店端共担风险，共同面对，绝对不让任何一家门店成为品牌的孤儿。

　　最后是共享。在发展的过程中，哪怕有一点小小的成绩，也要跟所有的加盟事业伙伴一起共享。

　　我个人鼓励所有在餐饮业的从业者，要把餐饮同行当做竞争队友，而不是竞争对手，大家在同一个赛道上要相互扶持。

　　我们面对的是一个全球单一语言最大的市场，我们有14亿多人口的消费客群，我们要相信，餐饮事业还有很大的机会。