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　　“三元问题法”是深入理解事物的一种方法，通过对想要理解的事物提出和解答下列三个问题：为什么（why）、是什么（what）、怎么样（how），可以更容易地理解这个事物，尤其是复杂事物。我们这篇文章使用“三元问题法”，帮助大家简要地了解风险管理体系。

　　在理想世界里，企业制定一个目标，然后投入资源组织实施，最后获得与目标一致的结果。但理想很丰满，现实却很骨感。

　　在现实工作中，如下图所示，最后获得的结果一般有3种可能：一是实现了目标，结果与目标刚好一致，这是小概率的、理想世界里的情形；二是实现了目标，并且结果比目标还要更好，这是极小概率的、极其理想的；三是没有实现目标，甚至有些方面表现得糟糕，这是大概率的、常见的情形。

　　虽然我们在事前大概知道有三种可能的结果，但是并不能确切地预知会是哪种以及结果具体会是怎样，这就是结果的不确定性。

　　例如，当企业想要实现一个经营目标（如增加收入、降低成本、提高效率，上市新产品、建立新品牌、组建新团队、优化组织架构、调整薪酬结构、变革绩效考核方案、推行新体系等）时，经过组织资源推进实施，结果可能会是达到预期（小概率）、超过预期（极小概率），更可能是未达预期（大概率）。

　　那么，为什么结果会不确定呢？如下图所示，原来，在企业里面存在大量的问题（例如，企业战略与运营脱节、缺乏制度流程、制度难以落地、流程不完备不畅顺，部门职责权限错配、各自为政，员工不胜任岗位、搭便车、磨洋工、不遵守流程、业绩作假、勾结竞争对手或供应商、偷盗公司财物等），这些问题影响企业实现其目标的过程。因为有这些问题的影响，结果往往就差强人意。

　　企业经营管理过程中，对目标结果的不确定性的影响，叫做风险。而对那些可能影响企业实现目标的事项进行的管理（包含事前、事中、事后），叫做风险管理。

　　如前言所述，企业想要实现既定的目标，无论是战略层面的宏观目标，还是运营层面的具体目标，都需要有效地管理风险。风险管理体系的建设与运行，帮助企业很好地管理风险，能够为企业内外部带来显著的价值必一运动。

　　近年来，国内外关于企业风险管理的监管要求频繁出台或更新，包括企业内部控制基本规范、深交所和上交所的上市公司规范运作指引、港交所的企业管治守则和企业管治报告、美国萨班斯法案404条款等。

　　证券市场对企业风险管理的监管呈现3个明显趋势：监管日趋严格、强化管理者责任， 关注过程和结果。

　　无论上市与否，忽视风险管理的企业下列问题通常比较突出：内部控制薄弱、内外部风险频发；违规操作引发行政处罚；违法操作导致法律诉讼；资金资产流失；损失浪费严重；人员腐化、营私舞弊等。

　　而调查和研究显示，国内的企业经过实施规范的风险管理体系后，能够在以下5个方面获得显著的改善和提升：保障经营管理合法合规；保障资金资产安全；保障财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。

　　我们根据多年的研究和实践，提炼了一个金字塔模型，帮助大家更容易地理解风险管理体系的框架，如下图所示，它从上至下分为风险管理政策、风险管理监督、风险管理工具和风险管理环境等4个层面。

　　包含高管基调和风险管理制度。高管的意识、态度和支持决定风险管理价值能达到的高度。风险管理制度用于统筹规范风险管理各项工作的角色、分工、职责、权限、考核、评价等。

　　包含风险管理的评估、考核、评级和奖惩等4个要素，用于监督管理层和全体员工的风险管理表现，以使风险管理有机融入日常工作，最终达到有效管理风险、实现企业目标的目的。

　　包含内部控制建设、重大风险管理、反舞弊机制、内部审计监督和法律风险管理等5个工具，它们是风险管理体系这个“大体系”之下的5个“子体系”。通过将专业规范的工具和方法应用于风险管理各领域、全流程，持续“管控风险、促进发展”。

　　包含企业内外部不同领域的14个要素，它们共同组成实施风险管理体系这项工作的环境，并且从不同的方面影响着这项工作。风险管理环境是风险管理的土壤，决定风险管理的有效性。

　　建设风险管理体系是一个系统性工程，我们根据先后顺序和逻辑关系将大量具体工作分为7个模块，其中体系规划、搭建框架、体系运行、监督管理和持续优化等5个模块是按照先后顺序、逐个落实推进的；另外，风险管理文化建设和风险管理团队建设影响着上述5个模块的建设和实施，这两个模块的建设是贯穿始终的。

　　主要工作有：确立并在公司内部反复沟通关于风险管理的高管基调；制定、发布并培训和沟通风险管理制度；制定并发布体系实施方案与实施计划等。

　　主要工作有：搭建流程责任框架；搭建流程内控框架；制定重大风险管理的基本流程；建立反舞弊机制；建立审计稽查、管理审计和审计调查的机制；搭建企业法律风险管理框架等。

　　主要工作有：按照时间进度计划，分别制定内部控制、重大风险管理、反舞弊、内部审计和法律风险管理等5个子体系的分阶段运行计划和方案，通过试点运行后全面推广。

　　主要工作有：根据5个子体系工具的运行情况，对管理层各自管辖范围内风险管理的表现情况定期地进行评估、考核、评级和奖惩等，目的是通过考评，提高管理层管理风险的能力，帮助他们实现企业目标。

　　主要工作有：内部控制、重大风险管理、反舞弊、内部审计和法律风险管理等5个子体系的运行优化；5个子体系之间的融合优化；风险管理组织团队能力优化和提升等。

　　主要工作有：高管基调、高管参与关键环节和场景、全体员工松土培训、风险管理文化塑造、榜样塑造、风险事件复盘公开、优秀案例经验传播、风险管理月报、风险管理考评奖惩公开等。

　　主要工作有：组建或完善内控与风险管理、内部审计、反舞弊和法务团队，职责权限划分与宣导培训、工具方法应用专题课程、实施方案研讨、典型案例研讨、风险事件深度复盘、团队人员能力阶段性发展规划等。